Что мешает вашим сотрудникам быть инициативными и ответственными?

Кто из руководителей не мечтает о команде профессионалов способных и готовых проявлять инициативу и брать на себя ответственность? Но в реальности сотрудники под инициативой понимают впрыскивание идей, думая, что руководство должно их ценить именно за умение советовать, как лучше поступить в той или иной ситуации. А за «ответственность» подчиненные принимают старательность и время, потраченное на пребывание в офисе.

Почему в одних компаниях сотрудники «горят делом» и направляют свои действия на достижение стратегических целей компании, а в других руководители затрачивают нереальные усилия, чтобы вытащить хоть какую-нибудь инициативу из нежелающих шевелиться подчиненных?

Все зависит от качества управления в компании, складывающегося из качества целей и решений.

5 уровней качества управления

Самое низкое качество управления - управление по заданиям: когда руководитель считает, что подчиненным совсем необязательно знать цели и смысл работы, нужно просто выполнять полученное задание. Руководитель дает задания подчиненным, объясняя когда и как его нужно выполнить - и строго контролирует выполнение. Исполнители не знают для чего необходимо выполнить ту или иную операцию. Вопрос «зачем» карается «занесением в грудную клетку» с формулировкой: «Тебе платят не за вопросы, а за четкое выполнение порученных заданий».

Исполнительство здесь - единственная ценность. Инициатива наказуема. Постепенно привычка связывать цели с собственными действиями проходит у подчиненных, а в компании царит порядок послушания. Награда в виде карьерного роста достается самым прилежным.

На следующем уровне управления подуставший от постоянного принятия мелких решений и контроля руководитель переходит к управлению по процессам. В этом случае управление состоит в создании неких последовательностей операций, обучении точному следованию выполнения процессов и применении санкций за отклонение от стандартов.

На этом управленческом уровне в компании наказывают за более высокие результаты, если, при этом были нарушены описанные стандарты. И, наоборот, сотрудники, не выполнившие план, но четко соблюдающие последовательность операций могут получить похвалу руководства.
Здесь появляются зачатки ответственности, но до инициативности еще совсем далеко.

Следующая ступень качества управления появляется тогда, когда компания вырабатывает набор правил и принципов, связанных не только с выполнением операций, но и с выстраиванием взаимодействия между подразделениями, уровнями управления и процессами. Это управление по правилам. Здесь ответственность за операции, процессы и взаимодействие берут на себя исполнители, а санкции следуют за нарушение правил.
Перейти на этот уровень можно только тогда, когда руководство вместе с сотрудниками разрабатывает и внедряет эти правила. Первые признаки сотрудничества порождают инициативу.

Компания переходит на новую ступень развития на уровне управления по целям, когда работникам и структурным подразделениям задаются результаты работы, требуемые от них продукты деятельности, которые они должны условно продать компании или ее руководству. При этом три предыдущих этапа уже хорошо отработаны, и руководство не только поручает исполнителям достижение результатов, но и допускает высокую степень инициативы и использование собственных подходов. В зависимости от зрелости подчиненных руководитель применяет убеждающий или участвующий стиль управления. 

Высшего качества управления компания достигает при переходе на управление по ценностям, руководствуясь которыми, ведущие сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственности. Управление по ценностям требует высоких уровня доверия, квалификации и вовлеченности ключевого персонала в стратегию и идеологию компании.

В своей консалтинговой практике я не встречала компаний с высшим качеством управления, да и не думаю, что такие существуют в России. Чаще всего я решаю задачи по переводу компаний с первого и второго уровня на четвертый. За 2-3 месяца приходится настраивать и процессы, и правила и цели. При повышении качества управления сложно и руководителям и сотрудникам.

Пример из практики

В ходе рабочей сессии выявили слепую зону в управлении логистикой. Сформулировали требования к результатам и подходы к взаимодействию с другими подразделениями компании. Посовещавшись, руководство компании предложило назначить на должность сотрудницу, которая давно просилась выделить логистический блок и возглавить его.

Решение озвучено, сотрудница воодушевлена. Переходим к согласованию показателей, включенных в премиальную часть заработной платы. Сотрудница рассмотрев цели, за которые ей придется отвечать, осуществляет легкий наезд на генерального директора. «Я готова, только вы должны мне гарантировать, что покупатели не будут сопротивляться, когда я не буду принимать у них брак». И еще несколько пунктов, которые ей должно обеспечить руководство, чтобы она смогла справиться с ответственностью.

Как в этом случае поступаю я? Перехожу к согласованию принципов и внедрению процессов, обеспечивающих разработку и выбор решений, направленных на достижение целей.

И так слой за слоем: показатели - процессы - правила.